Electronische toepassingen die de ontwikkeling van mensen ondersteunen zijn in Nederland nog zeer schaars blijkt uit recent onderzoek (NIPO Interactive en Media Plaza, 2001). Toch is electronic HRM geen hype, maar harde noodzaak in een wereld waarin leidinggevenden zich nog steeds teveel bezig houden met de dagelijkse operationele en administratieve taken. Slechts 27 % van de medewerkers zien de leidinggevende als coach (FNV Bazenonderzoek, 2000). En ondertussen blijven de medewerker en diens leidinggevende netjes twee keer per jaar in een 'moeilijk' gesprek om elkaar heen draaien, als er al een gesprek plaatsvindt. Het ontbreekt vaak aan een concrete gespreksagenda en de leidinggevende heeft te weinig zicht op de prestaties en het potentieel van de medewerker. "Electronic tools" kunnen gelukkig uitkomst bieden. We laten u door middel van drie praktische voorbeelden zien hoe u het managen van competenties electronisch kunt "enablen" (faciliteren).
|
Competentiemanagement heeft tot doel integratie tussen de strategie van de organisatie, personeelsbeleid zoals het tot nu toe fungeert en de ambities van de medewerkers. Een competentie is een persoonskenmerk, beschreven in gedragsmatige termen, dat onderscheidend bijdraagt aan succesvol functioneren en daarmee aan het realiseren van de organisatiedoelen. (van der Heijden e.a., 1999) |
De volgende drie voorbeelden van e-tools, allen passend in een internet, intranet en/of extranet omgeving, geven een goed beeld van de mogelijkheden:
Virtuele Competentie Manager van eHRM (Op de site vindt u meer informatie en een demo/presentatie )
Metrum van Akiva
Competence Manager van Skillscape
VCM van e-HRM is een geautomatiseerd loopbaantraject dat door medewerkers zelfstandig gevolgd kan worden via een PC met internetaansluiting. Doel is snel een actueel inzicht te krijgen en te houden in bestaande, potentiële en gewenste competenties. Het programma wil faciliterend zijn in de behoefte van organisaties om de zelfverantwoordelijkheid bij medewerkers te stimuleren.
Loopbaanontwikkeling met behulp van VCM is
fasegewijs opgebouwd. Eerste fase is de intake waarin een
persoonlijk dossier wordt opgebouwd (werkervaring, scholing, etc.).
Met behulp van online opdrachten, invullijsten en tests kan de
gebruiker in de tweede fase van selfassessment snel en actueel
inzicht krijgen in bestaande, potentiële en gewenste
competenties. Managers kunnen m.b.v. een Quick Scan snel en
duidelijk in kaart brengen welke competenties medewerkers
bezitten.
In de derde fase, die van de expertanalyse, kan de gebruiker verschillende psychologische tests doen waarop de gebruiker direct feedback ontvangt. Feedback is mogelijk door communicatiemiddelen als e-mail, forums en netmeeting. De expertanalyse kan worden gespiegeld aan de zelfbeeldanalyse zodat nagegaan kan worden in hoeverre een medewerker een adequaat beeld heeft van de eigen competenties om verdere loopbaanontwikkeling vorm te geven.
Het door Akiva ontwikkelde Metrum wil managers
eenvoudig toegang geven tot het managen door middel van
competenties. Competenties van zijn eigen mensen die moeten
bijdragen aan de realisatie van voorgenomen (individuele)
doelstellingen.
Met Metrum kan een manager een competentiebibliotheek vastleggen,
inclusief drie tot vijf niveaus per competentie en categorisering
in competentiedomeinen en -families. Competenties en hun onderlinge
zwaarte d.m.v. weegfactoren kunnen worden beschreven en worden
gekoppeld aan een specifieke functie. Bij het maken van een
jobprofiel kan de manager eveneens de scope van de functie (een
kort functie sfeerbeeld) invullen.
De competenties kunnen verbonden worden met de daarvoor
noodzakelijke ontwikkelsuggesties. Met behulp hiervan wordt een
individueel competentieontwikkeling-, opleiding- en
begeleidingsadvies gegenereerd. Bij dit advies put het systeem
informatie uit bijvoorbeeld het organisatieopleidingscurriculum
(incl. informatie zoals prijs, duur, doelgroep, niveau, etc.). Met
de gegevens kan de onderneming bepalen welke opleidingen effectief
zijn en bij wie.
Om te bepalen of een individu aan de door de organisatie gestelde
verwachtingen voldoet, kan de manager met Metrum een digitale
databank met gegevens raadplegen van individuele functiegesprekken
of evaluaties. Hij kan evaluaties vergelijken met voorgaande
evaluaties en tussen individuen onderling. Er is mogelijkheid tot
simulatie op hogere functie niveaus en of andere functies.
Diverse rapportage mogelijkheden (radar charts, export naar Office)
geven inzicht in bijvoorbeeld het aanwezige competentiepotentieel
en de relatie tussen competentie- evaluatie en
beloningstructuur.
Met Competence Manager van het Amerikaanse bedrijf
Skillscape is het mogelijk zelf assessment,
carrièremanagement, medewerkeronderzoek, kloofanalyses,
werving en training(advies) te ondersteunen.
Een medewerker kan zijn eigen persoonlijke profiel opstellen,
gebruikmakend van een database met competenties, en kan deze
vergelijken met de benodigde competenties die passen (bij een
bepaalde functie) in zijn carrièreontwikkeling (gap analyse).
Met deze informatie kan de gebruiker vervolgens een persoonlijk
ontwikkelplan opstellen.
Competence Manager genereert tips voor (training)interventies om
het verschil tussen huidige en gewenste competenties op te heffen.
Vanuit de interne opleidingsdatabase of met een link naar websites
met externe trainingen kunnen gebruikers meer informatie opvragen
over de betreffende trainingen.
De 'nieuwe' medewerker wil zijn werk en loopbaan
met meer vrijheid en zelfstandigheid wil inrichten, zonder daarbij
afhankelijk te zijn van management en stafafdelingen. Persoonlijke
ontwikkeling wordt een 'doe-het-zelf' aangelegenheid. En
organisaties (lees: managers) dienen het personeelsbeleid te
vertalen in het sturen op de resultaatgerichte bijdrage van
medewerkers aan de organisatiedoelen. Door te sturen op de
competenties van uw medewerkers plukt u de vruchten van hun
inzet.
|
Een voorbeeld over
competentiemanagement:
|
Dit vereist o.a. een goed beeld van de organisatie
en de eisen aan en competenties van medewerkers. Electronische
toepassingen helpen, zo blijkt ook uit bovenstaande drie
voorbeelden, hierin te faciliteren. Mits goed opgezet en beheerd
natuurlijk.
In algemene zin is het voordeel dat het lijnmanagement zeer
werkbare, praktische en dus herkenbare systemen en instrumenten tot
haar beschikking heeft om gericht competentiemanagement te kunnen
realiseren. De drempel om medewerkers te begeleiden bij hun
persoonlijke ontwikkeling wordt verlaagd omdat allerhande actuele
informatie snel en gemakkelijk is te raadplegen en te combineren.
Voor de medewerker betekent dat ze, door gebruik te maken van
e-tools, hun eigen ontwikkeling zelf ter hand kunnen nemen en
daarin ook gestimuleerd worden. In de vorm van software kunnen
zowel de medewerker en de manager zich veel gedegener voorbereiden
op een goed gesprek met als uitkomst resultaatgerichte
afspraken.
Natuurlijk laten niet alle ontwikkeldoelen zich even goed op
elektronische wijze ondersteunen. Voor het vergroten van
bijvoorbeeld sociale vaardigheden is praktijkoefening heel
belangrijk en niet of nauwelijks elektronisch te simuleren. Bij
'e-ontwikkeling' ontbreekt de 'face-to-face'-interactie tussen
deelnemers (reageren op non-verbale communicatie, groepsdynamica,
leren van elkaar). Daarnaast vergt 'e-ontwikkeling' een grote
discipline en durf van de deelnemer. Immers de medewerker moet in
zijn ontwikkeling, meer dan op de 'oude' manier, zelf keuzes maken
die hij of zij regelmatig moet bijhouden.
Uiteraard zijn de voor- en nadelen van e-tools voor
competentiemanagement afhankelijk van de gekozen strategie, de
gekozen aanpak en de geboden functionaliteit.
Nu u wellicht denkt:"e-tools die wil ik ook voor
mijn organisatie", denkt u dan eens aan de reactie van uw
IT-afdeling: "wat, alweer een applicatie. En het onderhoud
dan."
Als dit een mogelijke reactie is, dan is Application Service
Providing (ASP) wellicht een goede optie, want een visie op
ontwikkeling van mensen mag zich niet beperken door
IT-bezwaren.
ASP betekent het vergroten van de mogelijkheden om
HRM-werkzaamheden te 'outsourcen'. Met ASP worden HRM-activiteiten
'gehost' (beheerd) door een gespecialiseerd bedrijf dat de
'service' voor een of meer applicaties aanbiedt. Met loginnaam en
wachtwoord kan toegang verkregen worden
tot een beveiligde computerserver via de browser
(Explorer/Netscape). De software wordt als het ware geleend van de
maker. Een internet toegang voor uw medewerker is het enige dat u
hoeft te realiseren. Overigens blijft alle, data die met
ASP-software wordt vastgelegd, altijd voor u bereikbaar en te
gebruiken in uw bestaande HRM-programmatuur.
Het ASP-principe betekent een voordeel voor uw organisatie op het
gebied van oplossen van softwareproblemen, implementatie,
ontwikkeling en (technisch) beheer. Door het ASP-principe kunnen
hiermee gemoeide kosten fors worden teruggedrongen.
Hoewel de mogelijkheden van ASP groot zijn en steeds groter worden,
is de drempel voor veel organisaties nog hoog. Een reden hiervoor
is vertrouwelijkheid; gegevens worden immers buiten de eigen
organisatie beheerd. De tweede reden ligt in de 'standaard'
HRM-instrumenten die de providers aanbieden. Wie met eigen
instrumenten of aanpassingen op die standaards wil werken, zal met
extra kosten en implementatietijd rekening moeten houden. De
laatste reden dat organisaties soms huiverig zijn, is dat
Application Service Providers vaak werken met een 'tikkenteller',
dat wil zeggen dat betaald moet worden voor iedere keer dat van de
service
gebruik wordt gemaakt. Als onduidelijk is hoeveel en hoe vaak
managers en medewerkers de service gebruiken, blijven de variabele
kosten een risico.
Succes komt nooit vanzelf. En al helemaal niet door
informatietechnologie. Net als ieder nieuw proces of systeem kost
het tijd om alle puzzelstukjes met elkaar te verbinden. Digitaal
wordt pas taal als u keuzes maakt voor digitale ondersteuning die
wortelen in het (HR)beleid van de organisatie. Het ontwikkelen van
elektronische toepassingen begint dan ook bij een weloverwogen en
doelgerichte keuze en uitwerking van producten en diensten die
medewerkers (moeten) afnemen.
De rest is 'maar' systeem. Hoewel bezint eer ge begint. Zo zijn er
belangrijke vragen als: Wie onderhoudt de systemen? Hoe sluiten
e-tools aan op de bestaande infrastructuur? Of hoe beveiligd zijn
ze? Allemaal technische vraagstukken die kunnen worden opgelost,
mits uw IT-afdeling betrokken wordt.
Alvorens met informatie technologie competenties te gaan managen -
en u kunt dat al voor US$ 64 downloaden - is het nodig dat het
management zijn coachende rol nu al invult en dat personele
instrumenten op elkaar aansluiten. Het is nodig om het management
adequaat voor te bereiden op ("e-")competentiemanagement. De
HRM-afdeling moet richting het management helder naar voren brengen
wat er wel of niet van ze verwacht wordt. Zo zal de manager als
eigenaar
van informatie nu ook zelf zijn kennis en competenties moeten
delen. Een goed manager onderscheidt zich juist door de wil om
nieuwe dingen te leren en zelf coachend te zijn naar zijn
medewerkers. (HR-)Managers zullen de kunst van het loslaten moeten
verstaan, de controle uit handen willen geven en de
verantwoordelijkheid bij de medewerker zelf neerleggen. Maar al te
vaak gebeurt dit te weinig, waardoor u de kans loopt dat de
toepassing niet gebruikt zal worden.
Organisatie X heeft sinds twee jaar een
competentiemodel ontworpen middels het bepalen van competenties.
Het resultaat is een competentiecatalogus. De toepassing van
competentiemanagement is inmiddels verankerd in de lijn en het
werken met competenties is opgenomen in de beoordelingssystematiek
van de organisatie. Organisatie X wil nu kijken hoe een digitale
toepassing kan faciliteren. De organisatie maakt hierbij gebruik
van een geïntegreerde aanpak. In een geïntegreerde aanpak
kijkt de HR afdeling nog eens kritisch naar het huidige beleid en
de processen en activiteiten die daarin plaats vinden. Er wordt in
kaart gebracht welke (on)mogelijkheden er zijn om processen en
activiteiten effectiever en efficienter te laten verlopen met
behulp van digitale functionaliteit. Om de elektronische
toepassingen aan te laten sluiten op de behoefte van de organisatie
en de gebruikers, waarmee tevens draagvlak
wordt gecreeerd, worden er gesprekken gevoerd met leidinggevenden,
de ICT-afdeling en medewerkers over functionaliteit en eisen.
Naast het lijstje van wensen t.a.v. functionaliteit (wat moet het systeem ondersteunen) worden er in samenwerking met de afdeling ICT ook eisen opgesteld t.a.v. gebruikersvriendelijkheid, technologie, beheer en kosten van het systeem. De ICT-afdeling weet immers het beste of de bestaande apparatuur en het netwerk voldoende toereikend is en of er wellicht gekozen kan worden voor een ASP-oplossing (outsourcing van het systeem). Een goed overzicht van deze eisen op verschillende terreinen is een voorwaarde voor het succes van de regie.
Het blijkt dat er een aantal softwarepakketten op
de markt zijn die ontwikkeling van competenties kunnen
ondersteunen. In een zogenaamde "proeftuin" worden verschillende
leveranciers uitgenodigd. Aan de hand van, door de eigen
organisatie opgestelde, cases demonstreren zij hun paketten. Als er
een keuze is gemaakt maar als blijkt dat er toch beperkingen zijn
dan kan nog tijdig worden onderzocht welke aanpassingen
noodzakelijk zijn.
Er wordt tevens onderzocht welke wijzigingen als gevolg van de
invoering van het systeem optreden in de organisatie,
rolverdelingen en werkwijze.
De organisatie besluit het systeem te testen en te demonstreren om
eventueel nog aanpassingen te kunnen doen, het zal de slagingskans
vergroten en daarmee de beeldvorming over de mogelijkheden en
meerwaarde van het systeem.
De computer een bedreiging? Ja, we zullen op 'zijn'
tellen moeten passen. Pas als de organisatie de werkelijke gedachte
van competentiemanagement - de strategische waarde van menselijke
talenten - praktisch weet uit te werken zal ook een elektronische
facilitering slagen. Dit is geen cliché, iedereen denkt het,
maar de uitdaging ligt in het doen.
Technologie kan, hoe efficiënt ook, nooit de menselijk
interactie, het gesprek tussen managers, HRM en medewerkers
vervangen. Technologie is een middel, een "enabler" en stuwt
interactie maar is geen interactie.
Enable HRM met e-tools! Een schone taak want het beleid en de
inspanningen op dit terrein staan nog duidelijk in de
kinderschoenen.
e-Tools voor competentiemanagement zetten medewerkers meer aan tot het nadenken over en nemen van actie t.a.v. individuele ontwikkeling.
De HRM-functie in Nederlandse bedrijven is nog lang niet toe aan "e-Ontwikkeling".
Matthijs van den Bos is adviseur bij
Twynstra Gudde Management Consultants
, practice area Human Talent, te Amersfoort.
Robert Versteeg is partner-adviseur bij
Akiva
te Leusden.