Inleiding

Electronische toepassingen die de ontwikkeling van mensen ondersteunen zijn in Nederland nog zeer schaars blijkt uit recent onderzoek (NIPO Interactive en Media Plaza, 2001). Toch is electronic HRM geen hype, maar harde noodzaak in een wereld waarin leidinggevenden zich nog steeds teveel bezig houden met de dagelijkse operationele en administratieve taken. Slechts 27 % van de medewerkers zien de leidinggevende als coach (FNV Bazenonderzoek, 2000). En ondertussen blijven de medewerker en diens leidinggevende netjes twee keer per jaar in een 'moeilijk' gesprek om elkaar heen draaien, als er al een gesprek plaatsvindt. Het ontbreekt vaak aan een concrete gespreksagenda en de leidinggevende heeft te weinig zicht op de prestaties en het potentieel van de medewerker. "Electronic tools" kunnen gelukkig uitkomst bieden. We laten u door middel van drie praktische voorbeelden zien hoe u het managen van competenties electronisch kunt "enablen" (faciliteren).

Competentiemanagement heeft tot doel integratie tussen de strategie van de organisatie, personeelsbeleid zoals het tot nu toe fungeert en de ambities van de medewerkers. Een competentie is een persoonskenmerk, beschreven in gedragsmatige termen, dat onderscheidend bijdraagt aan succesvol functioneren en daarmee aan het realiseren van de organisatiedoelen. (van der Heijden e.a., 1999)

Een tour d'horizon van mogelijkheden

De volgende drie voorbeelden van e-tools, allen passend in een internet, intranet en/of extranet omgeving, geven een goed beeld van de mogelijkheden:

Een voorbeeld: Virtuele Competentie Manager (VCM)

VCM van e-HRM is een geautomatiseerd loopbaantraject dat door medewerkers zelfstandig gevolgd kan worden via een PC met internetaansluiting. Doel is snel een actueel inzicht te krijgen en te houden in bestaande, potentiŽle en gewenste competenties. Het programma wil faciliterend zijn in de behoefte van organisaties om de zelfverantwoordelijkheid bij medewerkers te stimuleren.

Loopbaanontwikkeling met behulp van VCM is fasegewijs opgebouwd. Eerste fase is de intake waarin een persoonlijk dossier wordt opgebouwd (werkervaring, scholing, etc.). Met behulp van online opdrachten, invullijsten en tests kan de gebruiker in de tweede fase van selfassessment snel en actueel inzicht krijgen in bestaande, potentiŽle en gewenste competenties. Managers kunnen m.b.v. een Quick Scan snel en duidelijk in kaart brengen welke competenties medewerkers bezitten.



In de derde fase, die van de expertanalyse, kan de gebruiker verschillende psychologische tests doen waarop de gebruiker direct feedback ontvangt. Feedback is mogelijk door communicatiemiddelen als e-mail, forums en netmeeting. De expertanalyse kan worden gespiegeld aan de zelfbeeldanalyse zodat nagegaan kan worden in hoeverre een medewerker een adequaat beeld heeft van de eigen competenties om verdere loopbaanontwikkeling vorm te geven.

Een voorbeeld: Metrum

Het door Akiva ontwikkelde Metrum wil managers eenvoudig toegang geven tot het managen door middel van competenties. Competenties van zijn eigen mensen die moeten bijdragen aan de realisatie van voorgenomen (individuele) doelstellingen.

Met Metrum kan een manager een competentiebibliotheek vastleggen, inclusief drie tot vijf niveaus per competentie en categorisering in competentiedomeinen en -families. Competenties en hun onderlinge zwaarte d.m.v. weegfactoren kunnen worden beschreven en worden gekoppeld aan een specifieke functie. Bij het maken van een jobprofiel kan de manager eveneens de scope van de functie (een kort functie sfeerbeeld) invullen.

De competenties kunnen verbonden worden met de daarvoor noodzakelijke ontwikkelsuggesties. Met behulp hiervan wordt een individueel competentieontwikkeling-, opleiding- en begeleidingsadvies gegenereerd. Bij dit advies put het systeem informatie uit bijvoorbeeld het organisatieopleidingscurriculum (incl. informatie zoals prijs, duur, doelgroep, niveau, etc.). Met de gegevens kan de onderneming bepalen welke opleidingen effectief zijn en bij wie.

Om te bepalen of een individu aan de door de organisatie gestelde verwachtingen voldoet, kan de manager met Metrum een digitale databank met gegevens raadplegen van individuele functiegesprekken of evaluaties. Hij kan evaluaties vergelijken met voorgaande evaluaties en tussen individuen onderling. Er is mogelijkheid tot simulatie op hogere functie niveaus en of andere functies.

Diverse rapportage mogelijkheden (radar charts, export naar Office) geven inzicht in bijvoorbeeld het aanwezige competentiepotentieel en de relatie tussen competentie- evaluatie en beloningstructuur.



Een voorbeeld: Competence Manager

Met Competence Manager van het Amerikaanse bedrijf Skillscape is het mogelijk zelf assessment, carriŤremanagement, medewerkeronderzoek, kloofanalyses, werving en training(advies) te ondersteunen.

Een medewerker kan zijn eigen persoonlijke profiel opstellen, gebruikmakend van een database met competenties, en kan deze vergelijken met de benodigde competenties die passen (bij een bepaalde functie) in zijn carriŤreontwikkeling (gap analyse). Met deze informatie kan de gebruiker vervolgens een persoonlijk ontwikkelplan opstellen.
Competence Manager genereert tips voor (training)interventies om het verschil tussen huidige en gewenste competenties op te heffen. Vanuit de interne opleidingsdatabase of met een link naar websites met externe trainingen kunnen gebruikers meer informatie opvragen over de betreffende trainingen.

Competentiegericht HRM vereist!: "e" helpt

De 'nieuwe' medewerker wil zijn werk en loopbaan met meer vrijheid en zelfstandigheid wil inrichten, zonder daarbij afhankelijk te zijn van management en stafafdelingen. Persoonlijke ontwikkeling wordt een 'doe-het-zelf' aangelegenheid. En organisaties (lees: managers) dienen het personeelsbeleid te vertalen in het sturen op de resultaatgerichte bijdrage van medewerkers aan de organisatiedoelen. Door te sturen op de competenties van uw medewerkers plukt u de vruchten van hun inzet.

Een voorbeeld over competentiemanagement:
Manager Ruud is al enkele keren tegen het feit aangelopen dat zijn medewerker Bert "niet snel genoeg schakelt", wanneer er zich in een project nieuwe vraagstukken voordoen. En dat terwijl Bert toch de projectleider is.
Tot voorkort moest Ruud het zonder 'taal' doen en lukt het hem dus niet goed Bert te bewegen beter te reageren op de projectveranderingen. Hij had het al eens geprobeerd met een cursus project- en time management en later nog eens met een paar persoonlijke gsprekken waar hij zijn standpunt nog eens had herhaald en voorbeelden van projectveranderingen had gegeven. Maar Bert leek het niet te pakken.
Nu lukt het Ruud wel om Bert met de competentie taal die is ingevoerd hem duidelijk te maken wat hij bedoelde. Niet snel genoeg schakelen bleek - aan de hand van door de organisatie zelf opgestelde praktijkbeschrijvingen - te maken te hebben met gedrag en heel specifiek de manier waarop Bert omging met onzekerheid. Ruud kon Bert nu helpen door in te zoomen op het feit dat Bert onvoldoende kritische vragen stelde bij de nieuwe input op zijn projecten. Anderen drongen
hem zo in de verdrukking en Bert kon niet meer sturen op zijn project.

Dit vereist o.a. een goed beeld van de organisatie en de eisen aan en competenties van medewerkers. Electronische toepassingen helpen, zo blijkt ook uit bovenstaande drie voorbeelden, hierin te faciliteren. Mits goed opgezet en beheerd natuurlijk.

In algemene zin is het voordeel dat het lijnmanagement zeer werkbare, praktische en dus herkenbare systemen en instrumenten tot haar beschikking heeft om gericht competentiemanagement te kunnen realiseren. De drempel om medewerkers te begeleiden bij hun persoonlijke ontwikkeling wordt verlaagd omdat allerhande actuele informatie snel en gemakkelijk is te raadplegen en te combineren. Voor de medewerker betekent dat ze, door gebruik te maken van e-tools, hun eigen ontwikkeling zelf ter hand kunnen nemen en daarin ook gestimuleerd worden. In de vorm van software kunnen zowel de medewerker en de manager zich veel gedegener voorbereiden op een goed gesprek met als uitkomst resultaatgerichte afspraken.

Natuurlijk laten niet alle ontwikkeldoelen zich even goed op elektronische wijze ondersteunen. Voor het vergroten van bijvoorbeeld sociale vaardigheden is praktijkoefening heel belangrijk en niet of nauwelijks elektronisch te simuleren. Bij 'e-ontwikkeling' ontbreekt de 'face-to-face'-interactie tussen deelnemers (reageren op non-verbale communicatie, groepsdynamica, leren van elkaar). Daarnaast vergt 'e-ontwikkeling' een grote discipline en durf van de deelnemer. Immers de medewerker moet in zijn ontwikkeling, meer dan op de 'oude' manier, zelf keuzes maken die hij of zij regelmatig moet bijhouden.

Uiteraard zijn de voor- en nadelen van e-tools voor competentiemanagement afhankelijk van de gekozen strategie, de gekozen aanpak en de geboden functionaliteit.

Application Service Providing

Nu u wellicht denkt:"e-tools die wil ik ook voor mijn organisatie", denkt u dan eens aan de reactie van uw IT-afdeling: "wat, alweer een applicatie. En het onderhoud dan."
Als dit een mogelijke reactie is, dan is Application Service Providing (ASP) wellicht een goede optie, want een visie op ontwikkeling van mensen mag zich niet beperken door IT-bezwaren.

ASP betekent het vergroten van de mogelijkheden om HRM-werkzaamheden te 'outsourcen'. Met ASP worden HRM-activiteiten 'gehost' (beheerd) door een gespecialiseerd bedrijf dat de 'service' voor een of meer applicaties aanbiedt. Met loginnaam en wachtwoord kan toegang verkregen worden
tot een beveiligde computerserver via de browser (Explorer/Netscape). De software wordt als het ware geleend van de maker. Een internet toegang voor uw medewerker is het enige dat u hoeft te realiseren. Overigens blijft alle, data die met ASP-software wordt vastgelegd, altijd voor u bereikbaar en te gebruiken in uw bestaande HRM-programmatuur.

Het ASP-principe betekent een voordeel voor uw organisatie op het gebied van oplossen van softwareproblemen, implementatie, ontwikkeling en (technisch) beheer. Door het ASP-principe kunnen hiermee gemoeide kosten fors worden teruggedrongen.

Hoewel de mogelijkheden van ASP groot zijn en steeds groter worden, is de drempel voor veel organisaties nog hoog. Een reden hiervoor is vertrouwelijkheid; gegevens worden immers buiten de eigen organisatie beheerd. De tweede reden ligt in de 'standaard' HRM-instrumenten die de providers aanbieden. Wie met eigen instrumenten of aanpassingen op die standaards wil werken, zal met extra kosten en implementatietijd rekening moeten houden. De laatste reden dat organisaties soms huiverig zijn, is dat Application Service Providers vaak werken met een 'tikkenteller', dat wil zeggen dat betaald moet worden voor iedere keer dat van de service
gebruik wordt gemaakt. Als onduidelijk is hoeveel en hoe vaak managers en medewerkers de service gebruiken, blijven de variabele kosten een risico.

Borgen voor bouwen! Tips voor een succesvolle aanpak

Succes komt nooit vanzelf. En al helemaal niet door informatietechnologie. Net als ieder nieuw proces of systeem kost het tijd om alle puzzelstukjes met elkaar te verbinden. Digitaal wordt pas taal als u keuzes maakt voor digitale ondersteuning die wortelen in het (HR)beleid van de organisatie. Het ontwikkelen van elektronische toepassingen begint dan ook bij een weloverwogen en doelgerichte keuze en uitwerking van producten en diensten die medewerkers (moeten) afnemen.

De rest is 'maar' systeem. Hoewel bezint eer ge begint. Zo zijn er belangrijke vragen als: Wie onderhoudt de systemen? Hoe sluiten e-tools aan op de bestaande infrastructuur? Of hoe beveiligd zijn ze? Allemaal technische vraagstukken die kunnen worden opgelost, mits uw IT-afdeling betrokken wordt.

Alvorens met informatie technologie competenties te gaan managen - en u kunt dat al voor US$ 64 downloaden - is het nodig dat het management zijn coachende rol nu al invult en dat personele instrumenten op elkaar aansluiten. Het is nodig om het management adequaat voor te bereiden op ("e-")competentiemanagement. De HRM-afdeling moet richting het management helder naar voren brengen wat er wel of niet van ze verwacht wordt. Zo zal de manager als eigenaar
van informatie nu ook zelf zijn kennis en competenties moeten delen. Een goed manager onderscheidt zich juist door de wil om nieuwe dingen te leren en zelf coachend te zijn naar zijn medewerkers. (HR-)Managers zullen de kunst van het loslaten moeten verstaan, de controle uit handen willen geven en de verantwoordelijkheid bij de medewerker zelf neerleggen. Maar al te vaak gebeurt dit te weinig, waardoor u de kans loopt dat de toepassing niet gebruikt zal worden.

Een voorbeeld: organisatie X

Organisatie X heeft sinds twee jaar een competentiemodel ontworpen middels het bepalen van competenties. Het resultaat is een competentiecatalogus. De toepassing van competentiemanagement is inmiddels verankerd in de lijn en het werken met competenties is opgenomen in de beoordelingssystematiek van de organisatie. Organisatie X wil nu kijken hoe een digitale toepassing kan faciliteren. De organisatie maakt hierbij gebruik van een geÔntegreerde aanpak. In een geÔntegreerde aanpak kijkt de HR afdeling nog eens kritisch naar het huidige beleid en de processen en activiteiten die daarin plaats vinden. Er wordt in kaart gebracht welke (on)mogelijkheden er zijn om processen en activiteiten effectiever en efficienter te laten verlopen met behulp van digitale functionaliteit. Om de elektronische toepassingen aan te laten sluiten op de behoefte van de organisatie en de gebruikers, waarmee tevens draagvlak
wordt gecreeerd, worden er gesprekken gevoerd met leidinggevenden, de ICT-afdeling en medewerkers over functionaliteit en eisen.

Naast het lijstje van wensen t.a.v. functionaliteit (wat moet het systeem ondersteunen) worden er in samenwerking met de afdeling ICT ook eisen opgesteld t.a.v. gebruikersvriendelijkheid, technologie, beheer en kosten van het systeem. De ICT-afdeling weet immers het beste of de bestaande apparatuur en het netwerk voldoende toereikend is en of er wellicht gekozen kan worden voor een ASP-oplossing (outsourcing van het systeem). Een goed overzicht van deze eisen op verschillende terreinen is een voorwaarde voor het succes van de regie.

Het blijkt dat er een aantal softwarepakketten op de markt zijn die ontwikkeling van competenties kunnen ondersteunen. In een zogenaamde "proeftuin" worden verschillende leveranciers uitgenodigd. Aan de hand van, door de eigen organisatie opgestelde, cases demonstreren zij hun paketten. Als er een keuze is gemaakt maar als blijkt dat er toch beperkingen zijn dan kan nog tijdig worden onderzocht welke aanpassingen noodzakelijk zijn.

Er wordt tevens onderzocht welke wijzigingen als gevolg van de invoering van het systeem optreden in de organisatie, rolverdelingen en werkwijze.

De organisatie besluit het systeem te testen en te demonstreren om eventueel nog aanpassingen te kunnen doen, het zal de slagingskans vergroten en daarmee de beeldvorming over de mogelijkheden en meerwaarde van het systeem.

Interactie voor interactiviteit!

De computer een bedreiging? Ja, we zullen op 'zijn' tellen moeten passen. Pas als de organisatie de werkelijke gedachte van competentiemanagement - de strategische waarde van menselijke talenten - praktisch weet uit te werken zal ook een elektronische facilitering slagen. Dit is geen clichť, iedereen denkt het, maar de uitdaging ligt in het doen.

Technologie kan, hoe efficiŽnt ook, nooit de menselijk interactie, het gesprek tussen managers, HRM en medewerkers vervangen. Technologie is een middel, een "enabler" en stuwt interactie maar is geen interactie.

Enable HRM met e-tools! Een schone taak want het beleid en de inspanningen op dit terrein staan nog duidelijk in de kinderschoenen.

Stellingen

Matthijs van den Bos is adviseur bij Twynstra Gudde Management Consultants , practice area Human Talent, te Amersfoort.

Robert Versteeg is partner-adviseur bij Akiva te Leusden.